De ‘onafhankelijke en betrokken’ projectcontroller: Een ambivalente functie binnen de Nederlandse overheids- en infraprojecten?

In dit artikel ga ik dieper in op de toegevoegde waarde en de mogelijke tegenstrijdigheid binnen de ‘onafhankelijke en betrokken’ rol van project controllers binnen de complexere Nederlandse overheids- en infraprojecten. 

Toegevoegde waarde van een project controller

In onderstaand figuur is te zien wie er vanuit dit artikel bedoeld wordt met de ‘onafhankelijke en betrokken’ project controller op basis van het IPM-rollenmodel van Rijkswaterstaat. Binnen de driehoek van dit model zijn 5 hoofdrollen benoemd. Los van deze hoofrollen is er ook de ‘onafhankelijke’ project controller geschetst. Dit is de project controller waar dit artikel over gaat.  

In veel artikelen over (financiële) project- en business control wordt gerefereerd aan de theorie van Sathe (1983). Heel kort samengevat identificeert hij een aantal typen controllers namelijk de Independent, Involved, Split en Strong controller. De laatste is de zogenaamde onafhankelijke, maar ook betrokken controller.  

Project control in de praktijk

In de praktijk blijkt echter dat de ‘langszij’ georganiseerde project controller organisatorisch vaak onder druk staat vanwege een te beperkte toegevoegde waarde en er vaak sprake/gevoel is van een politieagent vanuit een andere afdeling. Vanuit eigen ervaring bij complexe projecten deel ik grotendeels dezelfde conclusie.

Veel organisaties proberen om met dit type project controller stuur- en beheersinformatie vanuit het project op te halen en hierover te rapporteren. Onderliggende redenen waarom dit beperkt lukt, zijn:

• Participatie binnen het projectteam is te laag.
• Eigen inbrengwaarde t.b.v. project is te beperkt.
• Beperkte technische/praktijkkennis of opleiding.
• Te afhankelijk van hoofdrollen voor input broninformatie.
• Analyses van deze project controller zijn vaak te hoog over.
• Organisatorische gevoeligheden door ‘andere afdeling’.

Dezelfde, al dan niet vaak betere, projectstuurinformatie is ook aanwezig bij de manager projectbeheersing, die veelal dieper, maar ook breder kan kijken en ook nog eens dichter bij de informatiebronnen is georganiseerd. 

De manager projectbeheersing is dan ook net als de projectmanager bijna fulltime toekend/toegewijd aan het project.

Zoals eerder benoemd, zie ik persoonlijk een te beperkte toegevoegde waarde en zelfs soms een verstorende werking van een onafhankelijke project controller tijdens de beheersing van projecten. Deze onafhankelijke project controller is in de basis meer een criticus, administrateur en rapporteur dan een echte projectbeheerser. 

Projectbeheersing in de industrie

Het projectbeheersingsvakgebied is gericht op totale beheersing van een project. Van begrotingen, stuur- en verantwoordingsstructuren, change management, risicomanagement en trend management, tot contingency management en rapportage. De focus is hierin zoveel mogelijk toekomstgericht. Tot slot zijn ook opleidingen/certificeringen en achtergronden significant anders tussen de onafhankelijk project controller en de projectbeheerser.

De industrie werkt bij de grotere en risicovolle projecten over het algemeen niet met een ‘onafhankelijke en betrokken’ project controller, maar met een manager project controls (vergelijkbaar met manager projectbeheersing). Deze maakt verantwoordings- en rapportageafspraken met financiële of business control afdelingen. Ook bij escalatie kan deze lijn geütiliseerd worden voor ondersteuning. Als projectbeheersingsprofessional ben ik ervan overtuigd dat deze beroepsgroep een intrinsieke motivatie heeft om zijn werk zo goed mogelijk te doen. Betrokkenheid is vanzelfsprekend en er is een degelijke borging van de onafhankelijkheid middels een nauwe samenwerking met de financiële of business control afdeling.

Een financiële of onafhankelijke projectcontroller kan van grote waarde zijn in de minder risicovolle projecten waarbij de rapportagefunctionaliteit afdoende is voor een projectleider om zijn project zelfstandig te kunnen beheersen, zonder een projectbeheerser.

In onderstaande tabel is een overzicht gegeven van projectbeheersingsniveaus. Dit is uiteraard erg generiek weergegeven, specifieke inregelingen zijn noodzakelijk om een goede match te vinden met het type project/organisatie.

Conclusie project control

Dus op de vraag of de ‘onafhankelijke en betrokken project controller’ een ambivalente functie is, antwoord ik met: ‘Nee, mits de functionaliteit en positionering afgestemd en toegespitst is op het type project en het gewenste projectbeheersingsniveau.’ Voor grote en complexe infra- en overheidsprojecten adviseer ik om enkel met vak-volwassen projectbeheersers te werken i.p.v. ‘onafhankelijke en betrokken (financiële) project controllers’.

---

Over de Auteur

---

Over Cleopatra Enterprise

Cleopatra Enterprise levert al meer dan 25 jaar diepgaande expertise op het gebied van integrale projectbeheersing ( Begroten, Plannen, Control en Risicomanagement) middels geavanceerde tools en oplossingen, bestaande uit:

• Cleopatra Enterprise Software
• Consultancy
• Opleidingen
• Kostmodellen en databanken

De integrale benadering op het gebied van projectbeheersing zorgt voor een kosten effectievere uitvoering van projecten middels verbeterde vastlegging, analyseerbaarheid, voorspelbaarheid en transparantie.

Met de inzet van de consultants en Cleopatra zijn al meer dan 500 bedrijven in 75 landen in staat gesteld projectprestaties te verbeteren. 

---

Case Study

Geïnteresseerd in hoe Cleopatra Enterprise Rijkswaterstaat geholpen heeft op het gebied van constructie & onderhoud van de belangrijke infrastructuur in Nederland (wegen, waterwegen en watersystem)? Download de Rijkswaterstaat Case Study.

Als u meer wilt weten over onze oplossing, Cleopatra Enterprise, neem dan contact op met een van onze experts.