06 dec

Projectbeheersing binnen de Infra en Industrie

Als consultant in de projectbeheersingswereld van complexe projecten bij één van de grootste consultancy/software bedrijven op dit vlak, heb ik in de afgelopen 15 jaar veel verschillende projectbeheersingsfunctionaliteiten en -organisaties voorbij zien komen. Kenmerkend hierin was en is de duidelijke scheidslijn tussen infra (civiel gedreven) en industriële (proces gedreven) projecten.

Inleiding Projectbeheersing

In dit artikel benoem ik een aantal kenmerkende verschillen, inclusief de kansen die er op dit terrein te behalen zijn. Uiteraard zijn delen uit dit artikel gebaseerd op een bepaald referentiekader en wellicht soms iets generaliserend. Maar het uiteindelijke doel is om synergievoordelen tussen de infra en industrie te behalen door een transparantere samenwerking en kennisuitwisseling.

De absolute basis voor goede projectbeheersing is begroten, in de infra ook wel calculeren genoemd. Volgens de theorie uit de industrie impliceert het woord ‘calculeren’ een nauwkeurigheid van /- 2 tot 5%. In de infra wordt er echter niet alleen gecalculeerd, er wordt ook geraamd. Dit behelst onnauwkeurigere begrotingen in vroegere projectfasen. Binnen de industrie kennen we dit verschil niet. Hier wordt enkel gesproken van ‘begroten’ binnen een bepaald classificatiesysteem.

Begroten en calculeren

De functies die voornamelijk bezig zijn met het begroten en calculeren binnen de infra, zijn de calculator en de kostendeskundige. In de industrie wordt deze functionaliteit toegedicht aan een zogenaamde cost engineer. Vanuit de infra voert de civiele achtergrond vanzelfsprekend de boventoon, waarbij de technische gedetailleerde kennis ook daadwerkelijk ingezet wordt bij het vervaardigen van een calculatie. Een voorbeeld hiervan is het bepalen van technische hoeveelheden. Bij cost engineers uit de industrie is er meer sprake van een mix van technische en semi-technische achtergrond.

Daar waar de calculator ook technisch bepaalt, zie je dit minder terugkomen in de industrie. Daar worden, in samenwerking met engineering, technische hoeveelheden aangeleverd. Daarna stelt de cost engineer de volledige multidisciplinaire begroting op.

Begroten is maar één van de onderdelen binnen projectbeheersing, er zijn ook 2 andere direct aanpalende functionaliteiten. Ik spreek dan ook vaak van de projectbeheersingsdriehoek. Deze driehoek bestaat uit begroten, plannen en control, met risicomanagement als kloppend hart. Het heeft mijn persoonlijke voorkeur om bovengenoemde functies heel dicht bij elkaar te organiseren. Dit vanwege het significant positieve effect op het VC/NC (closing the loop) proces.

Planning en control

Als we kijken naar planning en control zijn binnen de infra en industrie ook wat kenmerkende verschillen te benoemen. Dit stukje wordt binnen de industrie vaak ‘project controls’ genoemd. Bij infra spreekt men meestal over integrale projectbeheersing. Tevens is het IPM-rollenmodel (van Rijkswaterstaat) een veelgebruikt nationaal handvat. In dit rollenmodel is er onderscheid gemaakt tussen project control en projectbeheersing.

Een veelgehoorde discussie binnen de infrawereld gaat over de werkwijze en inhoud van de (functie) project controller versus (die van) projectbeheerser. Dit verschil is niet altijd duidelijk. De discussie is voornamelijk gestoeld op het fenomeen dat een manager projectbeheersing niet onafhankelijk genoeg zou zijn. Maar in de praktijk blijkt juist dat de toegevoegde waarde van een onafhankelijk ‘financiële’ project controller erg beperkt is, zowel voor het project als de financiële afdeling.

Een natuurlijk kenmerk van een projectbeheerser is het verkrijgen van gedetailleerde stuurinformatie in combinatie met het op de vakinhoudelijk juiste manier onafhankelijk beoordelen hiervan. De ‘financiële’ project controller wordt ook vaak gezien en behandeld als outsider, vanwege een te beperkt inzicht in de projectdynamieken.

Toegevoegde waarde projectbeheersing

Vanuit de industrie wordt er over het algemeen niet gewerkt met een ‘financiële’ project controller. In de kern wordt de beheersing ingeregeld middels een dedicated manager project control en/of een cost controller / planner vanuit een project service/controls-afdeling. Daarnaast kan er gebruik gemaakt worden van een financiële afdeling die hoog over het project/portfolio kan challengen.

Qua positionering en waarde van de ‘echte’ projectbeheersingsfunctionaliteiten binnen een project, is er bij met name de infra nog wel eens sprake van een te administratieve rol. Deze wordt vaak gedreven door beperkte volwassenheid, verantwoordelijkheidsdiscussies en de beperkte projectbeheersingscapaciteit op de markt.

Met verantwoordelijkheidsdiscussie wordt de eind- of primaire verantwoordelijkheid van de projectmanager, om het gewenste projectresultaat te behalen binnen de vooraf gestelde voorwaarden ten aanzien van tijd en geld, bedoeld. Naast deze eindverantwoordelijkheid horen bij deze rol ook communicatie, leiderschap, stakeholdermanagement, raakvlakmanagement, etc. Vanuit mijn ervaring blijkt in de praktijk dat het aantal personen dat ál deze stijlen op topniveau beheerst, niet erg groot is .

Op basis van mijn ervaring op complexe industriële projecten, zie ik een zeer sterke relatie tussen de projectbeheersingsfunctionaliteit op het juiste niveau, versus een succesvol beheerst project. Dit is ook de voornaamste reden dat ik voorstander ben van het tweehandig (‘ambidextrous’) organiseren van een project waarin de eindverantwoordelijkheden door een project manager en manager projectbeheersing gezamenlijk gedragen worden. Hierin trek ik niet de vergelijking met een Project CEO en CFO, maar twee CEO’s met verschillende focusgebieden. Ook gebruik ik nog wel eens de vergelijking met ouders, die zonder uitgebreide functiebeschrijvingen, beide eindverantwoording dragen over de opvoeding van de kinderen.

New technology binnen projectbeheersing

New technology als datamanagement en kunstmatige intelligentie zullen ook een steeds belangrijkere bijdrage (moeten) gaan leveren aan succesvolle beheersing van projecten. Voor beide segmenten geldt dan ook, dat in de nabije toekomst de wetenschappelijke/data-kant van de projectbeheersing steeds meer uit handen genomen zal worden. Projectbeheersing zal een ‘mix tussen wetenschap en kunst’ worden genoemd, waarbij de focus zal gaan liggen op datamanagement en de ‘kunst’ om menselijke competenties als projectbeheerser verder te ontwikkelen.

Conclusie projectbeheersing binnen de infra en industrie

Concluderend aan bovenstaand verhaal, wordt er binnen de infra en industrie aan vergelijkbare thematiek gewerkt binnen projectbeheersing. Echter, er zijn verschillen en vergelijkbare onderwerpen binnen de twee segmenten. Hier zou, mijns inziens, door betere samenwerking synergie behaald kunnen worden:

Methodologische en functionele aanpak Cost Engineering
Terminologie en defenities
Nationale en overheids-focus binnen infra
Onduidelijke waarde rol ‘financiële’ project controller vanuit IPM rollen model
Positionering projectbeheersing binnen projecten
Projectbeheersingsorganisatie
Data driven technology en software systemen

De DACE (Dutch Association of Cost Engineering) en de NVBK (De Nederlandse Vereniging van Bouwkostendeskundigen) spelen mijns inziens een belangrijke rol qua samenwerking en kennisuitwisseling tussen de twee segmenten. In 2005 kwamen zij ook een Memorandum of Understanding overeen ten behoeve van een nadere samenwerking.

Ik geloof dat intensivering van de samenwerking, kennisuitwisseling en meer uniformering binnen het vakgebied projectbeheersing in de infra en industrie noodzakelijk is om de uitwisselbaarheid te vergroten. Dit zal met name een positieve uitwerking hebben op het tekort van ‘echte’ projectbeheersingsprofessionals en op de toegevoegde waarde van new technology software.

Over de Auteur

Chris Reebeen
Manager binnen de Infra en Industrie
Cleopatra Enterprise

Chris is een expert op het gebied van Cost Engineering en Projectbeheersing. Als management consultant werkt Chris met de klanten samen om hun behoeften en uitdagingen op het gebied van integrale projectbeheersing (begroten, plannen, kostenbeheersing, benchmarking) echt te begrijpen. Op basis hiervan adviseert en implementeert Chris mogelijke verbeteringen om projectprofessionals te helpen bij de beheersing van hun projecten.

Over Cleopatra Enterprise

Cleopatra Enterprise levert al meer dan 25 jaar diepgaande expertise op het gebied van integrale projectbeheersing ( Begroten, Plannen, Control en Risicomanagement) middels geavanceerde tools en oplossingen, bestaande uit:

De integrale benadering op het gebied van projectbeheersing zorgt voor een kosten effectievere uitvoering van projecten middels verbeterde vastlegging, analyseerbaarheid, voorspelbaarheid en transparantie.

Met de inzet van de consultants en Cleopatra zijn al meer dan 500 bedrijven in 75 landen in staat gesteld projectprestaties te verbeteren.

Case Study

Geïnteresseerd in hoe Cleopatra Enterprise Rijkswaterstaat geholpen heeft op het gebied van constructie & onderhoud van de belangrijke infrastructuur in Nederland (wegen, waterwegen en watersystem)? Download de Rijkswaterstaat Case Study.

Als u meer wilt weten over onze oplossing, Cleopatra Enterprise, neem dan contact op met een van onze experts.